Holacracy verstehen: So gelingt die flache Hierarchie im Unternehmen

Holacracy: Was hinter dem Management-Trend wirklich steckt

Die Versammlung dauerte 47 Minuten. Nicht eine Sekunde davon wurde mit Statusberichten verschwendet. Kein Vorgesetzter hatte das Wort ergriffen, weil es schlicht keinen gab. Stattdessen: zwölf Menschen, die über "Spannungen" sprachen – nicht über persönliche Befindlichkeiten, sondern über Differenzen zwischen dem, wie die Dinge laufen, und dem, wie sie laufen sollten. Das war mein erstes Holacracy-Governance-Meeting, und ehrlich gesagt: Ich hatte keine Ahnung, was ich da sah.

Das war vor einigen Jahren, als mich ein Kunde bat, seine Firma bei der Einführung von Holacracy zu begleiten. Inzwischen habe ich mehrere Implementierungen begleitet – eine davon ist gescheitert, zwei laufen bis heute. Und ich habe eine klare Meinung entwickelt: Die Holacracy ist das am meisten missverstandene Organisationsmodell unserer Zeit. Nicht weil sie zu radikal wäre. Sondern weil ihre Befürworter sie als Befreiungsschlag verkaufen und ihre Kritiker als Chaos – dabei ist sie vor allem eines: ein sehr strenges Regelwerk.

Was ist Holacracy – und warum der Name irreführend ist

Der Begriff stammt aus dem Griechischen: "holos" (Ganzes) und "kratia" (Herrschaft) ergeben zusammen – was? Nicht "Herrschaft des Ganzen", wie oft behauptet wird. Sondern die Idee, dass selbstständige Einheiten (die "Holons") gleichzeitig Teil eines größeren Ganzen sind und eigene Ziele verfolgen können. Entwickelt wurde das Modell von Brian Robertson, einem Software-Unternehmer aus Philadelphia, der in den 2000er Jahren seine Firma umbaute und dabei auf die ältere Sociokratie zurückgriff – ein Entscheidungsverfahren, das schon im 19. Jahrhundert in den Niederlanden entwickelt wurde.

Und genau hier liegt der erste Missverständnis, den ich in fast jedem Workshop erlebe:

Holacracy ist keine Abschaffung von Hierarchie

Wer Holacracy einführt, schafft keine flache Organisation ohne Struktur. Im Gegenteil: Die Holacracy Constitution, das zentrale Regelwerk, definiert penibel, wer welche Entscheidungen treffen darf, wie Rollen besetzt werden und was passiert, wenn zwei Rollen kollidieren. Das ist kein libertäres Experiment – es ist ein sehr formales System.

Die Grundbausteine:

• Rollen statt Jobtitel: Eine Person kann mehrere Rollen tragen, jede mit eigenem Zweck, eigenen Verantwortlichkeiten und Befugnissen. Ihr Gehalt ist an die Person gekoppelt, nicht an die Rolle.
• Kreise (Circles): Rollen werden in Kreisen organisiert, die wie selbstständige Einheiten operieren. Jeder Kreis hat einen Lead Link (Verbindung nach oben), einen Facilitator (Prozesswächter) und einen Secretary (Protokollführer).
• Doppelte Verbindung: Jeder Kreis ist über den Lead Link und einen Rep Link mit dem übergeordneten Kreis verbunden – so bleiben Informationen in beide Richtungen offen.

Das klingt trocken, und das ist es auch. Aber genau diese Trockenheit ist der Punkt: Holacracy nimmt die Strukturdiskussion aus der persönlichen Schiene. Es geht nicht darum, wer wen mag oder wer mehr Einfluss hat, sondern darum, welchen Zweck eine Rolle hat und welche Befugnisse sie dafür braucht.

Wie Holacracy in der Praxis funktioniert – die zwei Meetings, die alles verändern

Das Wichtigste, das ich in meiner Begleitung gelernt habe: Die Holacracy lebt von ihren Meetings. Wer das unterschätzt, scheitert.

Es gibt zwei getrennte Formate, und die Trennung ist heilig:

Das Governance-Meeting: Struktur, nicht Betrieb

Alle zwei bis vier Wochen trifft sich der Kreis, um die "Spannungen" zu bearbeiten – das ist der Holacracy-Begriff für alles, was an der aktuellen Struktur reibt. Die Regeln sind streng: Es geht nie um konkrete Sachthemen, sondern nur um die Frage, ob Rollen, Verantwortlichkeiten oder Policies angepasst werden müssen.

Der Ablauf ist festgelegt:

1. Einlassungen sammeln: Jede Rolle meldet Spannungen an – ohne Diskussion
2. Priorisieren: Der Facilitator wählt eine Spannung aus
3. Verstehen: Der Einreichende erklärt das Problem, der Kreis fragt nach
4. Antrag formulieren: Ein konkreter Vorschlag zur Strukturänderung
5. Prüfrunde: Jede Rolle äußert sich – keine Debatte, nur Klärung
6. Integrative Entscheidung: Der Antrag wird angenommen, wenn keine begründete Einwendung mehr besteht

Klingt bürokratisch? Ist es auch. Aber es hat einen entscheidenden Vorteil: Entscheidungen werden nicht zwischen Tür und Angel getroffen, sondern in einem Rahmen, der genau dafür geschaffen wurde.

Das Tactical-Meeting: Betrieb, nicht Struktur

Hier geht es um die Arbeit selbst: Was ist seit dem letzten Meeting passiert, was steht an, wo braucht jemand Unterstützung? Auch hier gilt: Keine strukturellen Diskussionen. Wenn jemand merkt, dass eine Rolle neu definiert werden müsste, wandert das in die Agenda des nächsten Governance-Meetings.

Mein wichtigster Rat nach all den Jahren: Diese Trennung ist das Fundament des ganzen Systems. Wer sie verwässert – etwa indem im Tactical-Meeting doch mal "schnell" eine Zuständigkeit verschoben wird –, untergräbt die Holacracy. Und genau das passiert in fast jeder Implementierung, die ich gesehen habe.

Und dann? Dann kommt die Frage, die mir in jeder Schulung gestellt wird: Was passiert mit den Führungskräften?

Holacracy und die Machtfrage: Was aus Chefs wird

Ich erinnere mich an einen Geschäftsführer, der mir nach dem ersten Governance-Meeting sagte: "Ich habe heute zum ersten Mal seit zehn Jahren keine einzige Entscheidung getroffen – und mir fehlt nichts." Das war bemerkenswert. Aber ich habe auch das Gegenteil gesehen: Manager, die an der neuen Rolle als Lead Link gescheitert sind, weil sie nicht aufhören konnten, "Chef zu spielen".

Der Lead Link – oft als "letzter Manager" missverstanden – ist in Wirklichkeit eine Rolle wie jede andere: Er besetzt Rollen im Kreis, weist sie zu und kann sie bei anhaltender Ineffektivität auch wieder entziehen. Aber er hat kein Weisungsrecht für die Arbeit selbst. Die operative Autonomie liegt bei den Rolleninhabern.

Was das für die Betroffenen bedeutet, unterschätzen viele:

• Führungskräfte verlieren ihre formale Autorität – und müssen lernen, mit Einfluss statt mit Macht zu arbeiten
• Mitarbeitende gewinnen Freiheit – und müssen lernen, damit umzugehen. Das ist schwerer, als es klingt
• Personalabteilungen stehen vor neuen Fragen: Was steht im Arbeitsvertrag, wenn es keine Stellenbeschreibungen mehr gibt?

Gerade der letzte Punkt wird in der Debatte sträflich vernachlässigt.

Holacracy und die rechtliche Grauzone: Was im Arbeitsvertrag steht

Hier bin ich mit meiner Erfahrung ehrlich: Das ist der Bereich, in dem die meisten Implementierungen schludern. Ein Arbeitsvertrag definiert eine Stelle – aber die Holacracy kennt keine Stellen, nur Rollen. Was passiert also, wenn ein Mitarbeiter eine Rolle verliert? Und wer ist rechtlich verantwortlich, wenn ein Kreis eine Entscheidung trifft, die nach außen wirkt?

Die pragmatische Lösung, die ich in der Praxis gesehen habe:

• Im Arbeitsvertrag bleibt die ursprüngliche Funktion verankert, ergänzt um eine Klausel, die auf die Holacracy-Struktur verweist
• Die Geschäftsführung behält ihre gesetzliche Verantwortung – Holacracy ändert nichts an der rechtlichen Haftung nach außen
• Der Umgang mit Konflikten wird über die internen Prozesse geregelt, nicht über das Arbeitsrecht

Das klingt unaufgeregt, ist aber ein Punkt, den viele Berater verschweigen: Die Holacracy ist ein internes Organisationsmodell. Nach außen – gegenüber Behörden, Banken, Geschäftspartnern – bleibt das Unternehmen in seiner klassischen Rechtsform verantwortlich. Und das ist auch gut so.

Holacracy im Vergleich: Wie unterscheidet sie sich von anderen Modellen?

In der Praxis wird Holacracy oft mit ähnlichen Ansätzen verwechselt – ein Fehler, der teuer werden kann. Hier meine Einordnung:

Kriterium	Holacracy	Soziokratie	Self-Management / Teal
Ursprung	Brian Robertson, USA (2000er)	Gerard Endenburg, Niederlande (1970er)	Verschiedene, u.a. Frédéric Laloux
Regelwerk	Holacracy Constitution (detailliert, verbindlich)	Konsentprinzip, Wahlkreise	Meist keine feste Struktur, eher Prinzipien
Entscheidungsfindung	Integrativer Entscheidungsprozess, keine Konsenspflicht	Konsent (kein schwerwiegender Einwand)	Sehr unterschiedlich, oft konsensbasiert
Meeting-Struktur	Strikt getrennt: Governance vs. Tactical	Ähnlich, aber weniger formalisiert	Meist keine festen Vorgaben
Einführungsaufwand	Hoch: Schulungen, Verfassung, Tools	Mittel: Training für Moderatoren	Niedrig bis hoch, je nach Auslegung
Verbreitung	Zahlreiche Firmen, v.a. Tech-Sektor	Genossenschaften, NGOs, einige Unternehmen	Viele "teal" inspirierte Firmen

Die entscheidende Frage für die Wahl ist nicht, welches Modell "besser" ist, sondern wie viel Formalisierung das Unternehmen verkraftet. Die Holacracy ist das strengste der drei Modelle – und genau das kann ihre Stärke sein. Oder ihr Ende.

Holacracy-Aussprache und Herkunft: Kleine Fragen, große Verwirrung

Ehe die Kritik zu kurz kommt, eines vorweg: Die Holacracy ist kein Allheilmittel. Aber sie ist auch kein Modell, das zum Scheitern verurteilt ist – wie manche behaupten. Vielmehr hängt der Erfolg von einigen wenigen Faktoren ab, die sich steuern lassen. Die Frage nach der Aussprache ist übrigens schneller beantwortet, als man denkt: "Holacracy" spricht man im Deutschen aus wie "Holakrässi" – mit Betonung auf der zweiten Silbe. Wirklich wichtig ist das nicht, aber es erleichtert die Suche nach Informationen, wenn man weiß, wie man den Begriff googelt. Übrigens: Das offizielle Regelwerk, die Holacracy Constitution, ist als freies Dokument verfügbar – man muss also keine teuren Zertifizierungen durchlaufen, um zu verstehen, worum es geht. Die Zertifizierung ist vor allem für Berater interessant, die das System professionell einführen wollen. Doch zurück zur Praxis – denn dort entscheidet sich, ob Holacracy funktioniert oder nicht. Die folgenden Fehler habe ich selbst gesehen (und teilweise selbst gemacht), als ich Unternehmen bei der Einführung begleitet habe. Sie zu kennen, erspart viel Frustration.

Die häufigsten Fehler bei der Einführung – aus meiner Erfahrung

Die Ernüchterung kam bei mir im dritten Implementierungsprojekt. Ein mittelständisches Produktionsunternehmen, 120 Mitarbeiter, eine Führungsriege, die wirklich wollte. Nach sechs Monaten war die Holacracy offiziell eingeführt, alle Schulungen absolviert, GlassFrog eingerichtet. Und trotzdem funktionierte nichts. Die Governance-Meetings waren Schauplätze quälender Debatten, die Tactical-Meetings versandeten in Routine. Das Team, das vorher gut funktioniert hatte, war verunsichert. Der Rückblick zeigte mir vier Fehler, die typisch sind: 1. Die Führungskräfte wurden nicht zuerst geschult. Sie waren formal bereit, aber emotional nicht. Als es ernst wurde, griffen sie in die Entscheidungen der Kreise ein – und zerstörten damit das Vertrauen in das System. Die Holacracy ist kein Projekt neben der Arbeit, sie ist die Arbeit. 2. Zu schnelle Einführung. Wer die Holacracy in einem Quartal einführen will, scheitert. Wir brauchten schlussendlich das Doppelte der geplanten Zeit. Die Umstellung ist nicht nur eine Frage der Prozesse, sondern des kulturellen Umbaus. Man kann keine neue Organisationsform über eine alte Firma stülpen – man muss die alte Firma zuerst verstehen. 3. Unklare Einbindung des Betriebsrats. Bei uns im Unternehmen war der Betriebsrat von Anfang an skeptisch, weil er befürchtete, bei der Neuorganisation übergangen zu werden. Diese Sorge war nicht unbegründet – wir hätten die Mitbestimmungsrechte früher und transparenter klären müssen. 4. Keine Antwort auf die Gehaltsfrage. Wer mehrere Rollen übernimmt, möchte das auch entlohnt sehen. Wer eine Rolle verliert, fragt sich, ob das Gehalt angepasst wird. Die Holacracy-Regelwerke geben dazu keine Antwort – das muss jedes Unternehmen selbst klären. Und das kostet Zeit, die keiner eingeplant hatte. Der Blick auf Zappos zeigt, dass selbst große Unternehmen an diesen Fragen nicht vorbeikommen.

Zappos und der lange Weg: Was wir aus dem prominentesten Beispiel lernen können

Der Online-Händler Zappos ist das berühmteste Beispiel für die Einführung von Holacracy – und eines, das die öffentliche Debatte auf Jahre geprägt hat. Die verwendete Unternehmensgröße, die Dauer der Einführung, die Berichte über Abgänge – sie sind in der Management-Literatur immer wieder erzählt worden, oft mit erheblicher Vereinfachung. Was ich daraus gelernt habe, ist bescheidener und vielleicht nützlicher:

• Die Umstellung braucht Zeit – viel Zeit. Zappos hat Jahre dafür aufgewendet, nicht Monate. Wer schneller sein will, unterschätzt die kulturelle Dimension.
• Nicht alle bleiben. Die Holacracy verlangt eine hohe Selbstständigkeit und Toleranz für Unklarheit – was nicht jedermanns Sache ist. Das ist kein Defekt, sondern eine wichtige Erkenntnis.
• Die Ergebnisse sind gemischt. Ob die Holacracy bei Zappos "funktioniert", hängt vom Maßstab ab: Wer die Kundenzufriedenheit betrachtet, sieht Erfolge. Wer die internen Reibungsverluste betrachtet, sieht Schwierigkeiten. Beides gehört zur Wahrheit.

Was bedeutet das für ein deutsches Unternehmen? Ich würde sagen: Die Holacracy ist kein Modell für Unternehmen, die schnelle Ergebnisse brauchen. Sie ist ein Modell für solche, die bereit sind, einen langen Atem zu haben.

Das leidige Kapitel der Holacracy-Kritik: Was wirklich gegen sie spricht

Die Kritik an der Holacracy ist so alt wie das Modell selbst – und einige Argumente sind durchaus berechtigt.

• Der Schulungsaufwand ist enorm. Anders als moderne Management-Literatur verspricht, ist die Holacracy kein Selbstläufer. Die Verfassung ist komplex, die Meeting-Regeln streng, und die Moderation will gelernt sein. Ohne externe Begleitung zu starten, halte ich für fast aussichtslos.
• Die emotionale Belastung ist hoch. Wer bisher von der Fürsorge eines Vorgesetzten profitiert hat, fühlt sich in der Holacracy schnell allein gelassen. Die Unterstützung durch Kollegen ersetzt das nur teilweise.
• Die Schweiz entpuppt sich als hartes Pflaster. In kleineren Unternehmen mit flachen Hierarchien ist der Umstieg einfacher als in großen, stark hierarchischen Strukturen. Wer in einem Konzern mit vielen Führungsebenen arbeitet, muss mit massiven Widerständen rechnen.

Doch viele Einwände treffen nicht die Holacracy selbst, sondern eine naive Vorstellung davon. Wer glaubt, mit Holacracy werde die Arbeit ohne Führung funktionieren, hat den Kern des Modells nicht verstanden. Die Holacracy ersetzt Führung durch definierte Prozesse und Strukturen – sie schafft sie nicht ab.

So sollten Sie mit Holacracy starten: Ein pragmatischer Leitfaden

Wenn Sie ernsthaft über die Einführung nachdenken, hier mein Vorgehen, das sich in zwei erfolgreichen Fällen bewährt hat:

• Lesen Sie zuerst die Verfassung – nicht nur die Zusammenfassungen. Die Holacracy Constitution gibt es als freies Dokument, und sie ist überraschend klar geschrieben.
• Beginnen Sie mit einem einzelnen Kreis – nicht mit dem ganzen Unternehmen. Ein Pilotteam, das bereit ist, sich auf das Experiment einzulassen, ist die beste Lernplattform.
• Investieren Sie in eine fundierte Ausbildung – vor allem für den Facilitator. Eine gute Moderation ist der Schlüssel für produktive Meetings.
• Nutzen Sie Software wie GlassFrog, um Rollen und Entscheidungen zu dokumentieren. Das schafft Transparenz und entlastet das Gedächtnis der Organisation.
• Planen Sie den Kulturwandel ein – realistisch, nicht optimistisch. Rechnen Sie mit mindestens sechs Monaten, bis die ersten Meetings gut laufen, und mit einem Jahr, bis sich das Modell stabilisiert hat.

Und noch eine ehrliche Warnung: Nicht jedes Unternehmen ist für Holacracy geeignet. Wer in einem stark regulierten Umfeld arbeitet, mit schnellen Entscheidungen oder engen Kundenverträgen, wird die Bürokratie der Holacracy möglicherweise als Belastung empfinden. Das ist keine Schande – es ist eine Information.

Über die Holacracy hinaus: Was bleibt?

Nach Jahren der Beschäftigung mit der Holacracy ist mein Fazit zwiespältig. Einerseits halte ich sie für das durchdachteste Modell der Selbstorganisation, das ich kenne – kein anderes behandelt die Fragen von Macht, Verantwortung und Entscheidungsfindung so systematisch. Andererseits glaube ich, dass die Holacracy in ihrer Reinform für die meisten Unternehmen ein zu großer Schritt ist. Was bleibt, ich bleibe dabei, ist die Frage nach den eigenen Strukturen. Dass es in einer Organisation mehrere Kreise gibt, die miteinander verbunden sind, ist keine Schwäche, sondern eine Einladung, sich selbst zu reflektieren. Nicht alle Firmen brauchen die Holacracy. Aber jede Firma braucht einen Moment, in dem sie sich fragt: Warum entscheiden wir eigentlich so, wie wir entscheiden? Und wer trägt wirklich die Verantwortung, wenn etwas schiefgeht? Die Holacracy ist eine mögliche Antwort – nicht die einzige, aber eine, die man ernst nehmen sollte.