Ein Montagmorgen im letzten Herbst. Ich sitze in einem Meetingraum mit sieben Leuten aus vier Abteilungen, und alle sieben haben unterschiedliche Zahlen auf ihren Laptops. Dieselben Zahlen. Nur eben anders gezählt. Der Vertrieb rechnet Umsatz pro Quartal, das Controlling pro Kalendermonat, das Marketing nach Kampagnenlaufzeit. Zwei Stunden Diskussion später ist klar: Es geht gar nicht um die Zahlen. Es geht darum, dass vier Abteilungen vier verschiedene Realitäten bewohnen – und keine davon weiß, dass die anderen existieren.
Willkommen beim Silodenken. Ein Phänomen, das sich in fast jedem Unternehmen zeigt, das über eine Handvoll Mitarbeiter hinauswächst, und das die meisten Firmen erstaunlich teuer zu stehen kommt – ohne dass es jemals auf einer Rechnung auftaucht.
Wichtige Erkenntnisse
- Silodenken ist kein Zeichen von schlechten Mitarbeitern, sondern fast immer das Ergebnis von Strukturen und Zielsystemen.
- Die sichtbaren Symptome – doppelte Arbeit, Reibungsverluste, langsame Entscheidungen – sind nur die Spitze.
- Wer Silos aufbrechen will, ändert zuerst Ziele und Anreize, nicht die Menschen.
- Kleine, konkrete Maßnahmen wirken oft besser als eine große Reorganisation.
- Ein ehrliches Diagnosegespräch sagt Ihnen mehr als jedes neue Tool.
Was Silodenken eigentlich ist – und warum es fast jeden trifft
Silodenken (im Englischen meist als silo mentality bezeichnet) beschreibt den Zustand, in dem einzelne Abteilungen, Teams oder Bereiche nur nach innen schauen. Informationen bleiben im eigenen Bereich. Ziele werden so verfolgt, als gäbe es den Rest des Unternehmens nicht.
Der Begriff stammt ursprünglich aus der Landwirtschaft – ein Silo ist ein Lager, in dem Getreide getrennt voneinander aufbewahrt wird. Jeder Behälter hat seinen Inhalt, keiner mischt sich mit dem anderen. Genau so verhalten sich manche Organisationen: nebeneinander, aber nicht zusammen.
Wie entsteht Silodenken – ohne dass jemand schuld ist
Der häufigste Fehler in der Diskussion über Silos ist die Annahme, es läge an den Menschen. An Egoismus, an Machtstreben, an „Abteilungsfürsten". Ehrlich gesagt: Das ist in den seltensten Fällen die Ursache.
In meinen eigenen Projekten – ich habe mehrere Jahre in der internen Kommunikation und später als Organisationsberater gearbeitet – lag das Problem fast immer tiefer:
- Zielsysteme, die Abteilungen gegeneinander ausspielen: Der Einkauf spart Kosten, die Produktion will Flexibilität, das Controlling fordert Planbarkeit. Wer seine eigene Zielvorgabe erfüllt, kann gleichzeitig das Ziel einer anderen Abteilung torpedieren.
- Entscheidungsbefugnisse, die niemand über Departments hinweg hat. Wer nichts entscheiden darf, was eine andere Abteilung betrifft, bleibt in seiner Zone.
- Räumliche und technische Trennung. Zwei Stockwerke, zwei Tools, zwei Teams – da hilft kein noch so gut gemeinter Appell an die Zusammenarbeit.
- Und oft einfach: fehlende Gelegenheit. Menschen kooperieren nicht mit Leuten, die sie nie sehen und deren Arbeit sie nicht kennen.
Warum Silos so teuer sind
Eine Zahl vorweg, die in vielen Management-Diskussionen auftaucht: Bis zu ein Viertel der produktiven Arbeitszeit geht in Unternehmen mit ausgeprägtem Silodenken für Reibungsverluste drauf. Diese Größenordnung habe ich in eigenen Analysen immer wieder bestätigt gefunden – nicht in jedem Fall, aber in erschreckend vielen.
Was sich konkret dahinter verbirgt, wenn man genauer hinschaut:
- Doppelte oder dreifache Arbeit, weil zwei Abteilungen unabhängig voneinander dasselbe Problem lösen.
- Entscheidungen, die wochenlang in Abstimmungsschleifen hängen, weil niemand den Hut aufhat.
- Fehler, die erst spät auffallen, weil Informationen zwischen Teams nicht weitergegeben wurden.
- Kunden, die dreimal dieselbe Auskunft geben müssen, weil die Systeme der Abteilungen nicht miteinander reden.
Rechnet man das einmal auf ein mittelständisches Unternehmen mit 80 Mitarbeitern durch, landet man schnell in einem Bereich, in dem eine einzelne Abteilung problemlos ein Gehalt mehr bezahlen könnte. Nur eben keine einzelne Abteilung – das Unternehmen als Ganzes.
Woran Sie Silodenken in Ihrem Unternehmen erkennen
Die Diagnose ist oft schwieriger als die Behandlung. Weil Silos sich normal anfühlen. Jeder in seinem Bereich funktioniert – es ist nur der Bereich, der nicht funktioniert.
Sechs Warnsignale, die ich immer wieder sehe
- In Meetings werden Zahlen diskutiert, aber niemand kennt die Definition der anderen Abteilung.
- E-Mails gehen nur an die eigene Abteilung, CC an niemanden sonst.
- Es gibt einen Verteiler namens „Info", aber niemand nutzt ihn.
- Neue Ideen werden erst intern geprüft, bevor irgendjemand außerhalb davon erfährt.
- Bei Problemen wird die Schuld bei anderen gesucht, fast nie bei der eigenen Prozesslogik.
- Wenn Sie eine Abteilung um eine Auskunft bitten, erhalten Sie eine Antwort – aber erst nach einer Woche, und nur mit einer E-Mail-Adresse als Vermittler.
Ein besonders zuverlässiger Test: Bitten Sie zwei Abteilungen unabhängig voneinander, das wichtigste Projekt des Unternehmens in drei Sätzen zu beschreiben. Wenn die Antworten sich widersprechen – und das tun sie in erstaunlich vielen Unternehmen –, haben Sie Ihr Problem gefunden.
Eine kurze Diagnose-Checkliste
Bevor Sie mit Maßnahmen beginnen, hilft dieser kurze Selbsttest. Beantworten Sie die folgenden Fragen ehrlich – für Ihr eigenes Team und für das Unternehmen als Ganzes:
| Frage | Klares Signal für Silodenken |
|---|---|
| Kennen Sie die drei wichtigsten Ziele der Abteilung neben Ihnen? | Nein, oder nur vage |
| Gibt es eine Person, die abteilungsübergreifende Themen entscheiden darf? | Nur „irgendwie" oder niemanden |
| Wie oft sprechen Sie mit Kollegen außerhalb Ihrer Abteilung über die Arbeit? | Seltener als einmal pro Woche |
| Sind die Ziele Ihres Teams mit denen anderer Teams verknüpft? | Nein, komplett unabhängig |
| Wird bei Konflikten zuerst die gemeinsame Lösung gesucht, bevor Schuldige benannt werden? | Meistens andersherum |
Drei oder mehr „Ja, klares Signal"-Antworten: Sie haben Arbeit vor sich. Was aber nicht heißt, dass Sie jetzt in Panik verfallen müssen.
Silodenken aufbrechen: was wirklich funktioniert
Hier wird es praktisch. Und hier werden auch die meisten Fehler gemacht. Ich habe in den letzten Jahren eine Reihe von „Silo-Offensiven" begleitet – und ich könnte Ihnen ein langes Kapitel darüber schreiben, was nicht funktioniert hat. Fangen wir mit den zwei Klassikern an, die regelmäßig scheitern.
Zwei Maßnahmen, die fast nie funktionieren
Erstens: das Teambuilding-Event. Ein gemeinsames Kochen, ein Kletterpark, ein Tag im Hochseilgarten. Alle haben einen schönen Nachmittag, alle sagen hinterher, das sei „total gut" gewesen – und am Montag sind die Silos wieder da, weil sich an den strukturellen Ursachen nichts geändert hat. Ich habe noch kein einziges Silo gesehen, das durch gemeinsames Kochen eingestürzt wäre.
Zweitens: die große Reorganisation. Abteilungen zusammenlegen, neue Matrixstrukturen, neue Bereichsleitungen. Das kann funktionieren, keine Frage. Aber in den Fällen, die ich gesehen habe, entstanden nach sechs bis zwölf Monaten neue Silos – diesmal zwischen den neu geschaffenen Einheiten. Strukturen sind austauschbar, Zielkonflikte nicht.
Was tatsächlich wirkt
Der wirksamste Hebel, den ich kenne, ist überraschend unspektakulär: gemeinsame Ziele. Solange der Bonus der einen Abteilung gegen den Bonus einer anderen läuft, werden Sie kein echtes Zusammenarbeiten bekommen. Punkt. Das ist keine Frage der Kultur, das ist eine Frage der Anreize.
In einem Projekt bei einem Maschinenbauer mit rund 200 Mitarbeitern habe ich das einmal mitgemacht. Die Führungsebene hatte ein einziges gemeinsames Ziel für zwei bisher konkurrierende Bereiche eingeführt – gemessen an einem gemeinsamen Ergebnis, nicht an zwei separaten Zielen. Der Effekt trat nicht sofort ein, aber innerhalb von etwa sechs Monaten trafen sich die Bereichsleiter freiwillig, um Termine abzustimmen, die vorher gegeneinander gelaufen waren. Kein Workshop, keine Teambuilding-Maßnahme, nur ein geändertes Ziel.
Daneben haben sich in meiner Erfahrung drei weitere Dinge bewährt:
- Gemeinsame Projektarbeit an echten Aufgaben, bei denen zwei Abteilungen liefern müssen. Keine Simulation, keine Workshop-Reihe – eine reale Aufgabe mit Liefertermin.
- Kurze, regelmäßige Formate, in denen Abteilungsleiter sich gegenseitig ihre drei wichtigsten Themen der nächsten Woche erzählen. Zwanzig Minuten, wöchentlich, fest im Kalender. Klingt banal, wirkt erstaunlich gut.
- Rotationsprogramme für Nachwuchskräfte: für einige Wochen in einer anderen Abteilung arbeiten. Das Verständnis für die Arbeit des anderen ist danach ein anderes – das ist ein Effekt, den ich in mehreren Fällen beobachten konnte.
Eine pragmatische Checkliste für den Einstieg
Sie müssen nicht alles gleichzeitig umsetzen. Ein möglicher Weg in fünf Schritten, den ich selbst schon gegangen bin:
- Bitten Sie zwei bis drei Abteilungen, das wichtigste Projekt in drei Sätzen zu beschreiben. Vergleichen Sie.
- Prüfen Sie die Zielsysteme: Gibt es Ziele, die sich gegenseitig aushebeln?
- Definieren Sie mindestens ein gemeinsames Ziel für zwei benachbarte Bereiche – messbar, nicht schwammig formuliert.
- Führen Sie ein kurzes, regelmäßiges Format ein, in dem sich Abteilungen austauschen. Halten Sie es klein.
- Geben Sie dem Ganzen Zeit. Ehrlich: Ich habe noch keinen Fall erlebt, in dem sich Silos innerhalb von vier Wochen aufgelöst hätten. Sechs Monate sind realistischer.
Und noch etwas, das ich selbst zu spät gelernt habe: Ich habe anfangs gedacht, ich könnte ein Silo-Problem „von unten" lösen, indem ich einfach Leute zusammenbringe. Das funktioniert in Ausnahmefällen. Meistens braucht es jemanden mit ausreichend Entscheidungsbefugnis, der die Zielsysteme tatsächlich ändern kann. Ohne diese Rückendeckung bleibt jede Initiative ein gut gemeinter Versuch.
Eine Frage, die bleibt
Silos sind nicht das Gegenteil von Ordnung – sie sind das Ergebnis einer Ordnung, die irgendwann zu eng geworden ist. Abteilungen brauchen Grenzen, um funktionieren zu können. Das Problem entsteht erst, wenn die Grenzen so dicht werden, dass nichts mehr durchgeht.
Vielleicht ist die interessanteste Frage deshalb nicht, wie Sie Ihre Silos ganz aufbrechen. Sondern welche Öffnungen Sie den Silos geben – groß genug, dass Menschen und Informationen durchpassen, klein genug, dass jeder Bereich noch weiß, wofür er da ist.
Und wenn Sie nächste Woche in einem Meeting sitzen und bemerken, dass niemand die Zahlen der anderen erklären kann: Das ist Ihr erstes Warnsignal. Nicht das einzige, aber ein guter Anfang.
